Почему точечные меры не спасут автопроизводителей

Традиционные автопроизводители (OEM) в Европе и Северной Америке встали перед лицом масштабного вызова. На фоне замедления спроса на новые автомобили простаивают предприятия, а производственные издержки при этом остаются на высоком уровне. При этом новые конкуренты, прежде всего из Китая, выпускают сопоставимые по качеству машины, которые стоят примерно втрое дешевле. А с учетом растущей чувствительности покупателя к цене это дает таким автопроизводителям солидное преимущество.

Исследование аналитиков компании BCG показывает значительный разрыв в себестоимости между «старожилами» и новыми игроками. Эксперты выделяют четыре зоны, где новые игроки получают наибольшие преимущества. Опрос BCG продемонстрировал, что многие компании недооценивают масштаб необходимой трансформации. Хорошая новость в том, что существуют конкретные шаги, которые позволяют ощутимо сократить издержки и конкурировать эффективнее.

Руководителям в автобизнесе пора задуматься

BCG и Automotive News провели опрос о себестоимости и трансформации в автопроме (386 анкет с экспертами по всему миру). Эксперты сделали неожиданные выводы: значительная часть устоявшихся компаний в настоящее время не осознают угрозу от активных действий новых игроков.

Вот некоторые тезисы в этой связи:

• Руководители хотя и осознают проблемы, но две трети респондентов уверены, что справятся с ними, а также с краткосрочным давлением на издержки и при этом сохранят объем инвестиций в долгосрочную конкурентоспособность. При этом 24% европейских участников опроса признались: «наблюдаем, но мер не принимаем». Часто стратегии сформулированы нечетко, слабо коммуницируются и не разложены на конкретные шаги.

• Сокращение издержек идет точечно и постепенно. Это похоже на классическое «постоянное совершенствование», дающее 3–7% эффективности в год. Этого явно недостаточно. Сейчас нужны масштабные изменения производственной системы, широкая автоматизация (с ощутимыми капиталовложениями) и структурная перестройка на уровне всех функций.

• Нереалистичные ожидания по окупаемости: 41% требуют сроков окупаемости до двух лет для новых производственных инвестиций; среди автопроизводителей только 13% готовы планировать больше, чем на 5-летний срок. При дефиците ликвидности это тормозит трансформацию.

• Только около 15% компаний лидируют сразу по нескольким направлениям (стратегия, масштаб технологий, баланс короткого и длинного горизонтов). В Европе таких лишь 9%. Вывод экспертов в том, что в таких условиях действовать нужно агрессивнее.

Разрыв по издержкам растет

В ближайшие годы глобальный спрос на легковые автомобили будет расти умеренно — порядка 1–1,5% в год до 2035 года. На этом фоне новые игроки стремительно наращивают свою долю. Переход на электромобили лишает традиционных автопроизводителей части инженерных преимуществ: конструкция электромобилей проще, их легче автоматизировать и унифицировать для массовой сборки.

Показателен пример компании BYD: за пять лет продажи у нее почти утроились, тогда как у ряда производителей объемы стагнировали, а такие исторически «якорные» бренды, как Ford и Volkswagen, и вовсе демонстрировали снижение.

Операционные преимущества и низкая себестоимость

У компаний-новичков явно есть преимущества по всей цепочке ценности — от инженерии и закупок до логистики. В производстве разница может достигать 60–75%, и значительную долю здесь дает качество организации труда. Высокие зарплаты и регулирование в Европе и США — лишь часть картины; многое решают автоматизация, оснастка, парк оборудования и накладные расходы.

Автоматизация

Эту заметную разницу можно объяснить и высокой степенью автоматизации у новых игроков, а также тем, что они используют достаточно упрощенные технологии. Автоматизированные линии сборки снижают потребность в персонале, а технологии литье под давлением, например, заменяет сотни штампованных деталей одним узлом. Кроме того, современные роботы берут на себя почти все операции сборки, а новые технологии окраски уменьшают потребность в ручном труде. У ведущих китайских производителей уровень автоматизации внутризаводских логистических процессов достигает 80–100%

Ключевое условие масштабной автоматизации — проектирование новой платформы «с нуля». Широкий модельный ряд и множество комплектаций у традиционных автопроизводителей мешают стандартизации и автоматизации.

Говоря про автоматизацию и ИИ, мы прежде всего говорим про персонал и бизнес-процессы. Менее половины компаний инвестировали в продвинутые производственные технологии. Но ведь реальная отдача на 70% зависит от организации, навыков и качества данных, а не только от алгоритмов.

Оснастка и инструмент

Многие западные автопроизводители по инерции закупают штампы и пресс-формы у немецких и японских поставщиков, считая их эталоном качества. Между тем Китай, Индия и Вьетнам предлагают сопоставимый уровень качества по более низкой стоимости. Крупный штамп из Германии/Японии может стоить около 1,5 млн долларов, тогда как аналог из Китая — порядка 800 тыс. долларов, а из Индии или Вьетнама — еще дешевле.

Площадки и оборудование

Новые игроки покупают дешевле и эксплуатируют эффективнее. Их заводы моложе, все оборудование связано в единую цифровую систему. Заводы строятся по принципу «все под одной крышей»: штамповка, кузовной цех, окраска и финальная сборка. Это ускоряет потоки, оптимизирует логистику и снижает коммунальные расходы. В сумме капитальные затраты на строительство примерно на 30% ниже.

Накладные расходы

У традиционных автопроизводителей раздуты такие статьи расходов, как планирование, технологии, качество, обслуживание, логистика. Новые конкуренты идут другим путем и используют плоские структуры с широкой зоной контроля, цифровые инструменты и аналитику, что позволяет удерживать затраты на существенно более низком уровне.

Как сократить разрыв по издержкам

1. Точно определить узкие места: бенчмаркинг операционных, финансовых и кадровых KPI между площадками и с внешними аналогами.
2. Обновить парк оборудования: провести аудит по возрасту/ресурсу, изучить жесткие бизнес-кейсы и провести поэтапную замену проблемных единиц.
3. Пересмотреть пул поставщиков оснастки и оборудования: активнее привлекать азиатские компании, убирать избыточные требования при сохранении критичных стандартов.
4. Перепроектировать организацию под критерии эффективности: сократить уровни управления, расширить зоны контроля, устранить дублирующие функции в процессах.
5. Перезагрузить культуру: четко описать целевое состояние, выстроить коммуникации сверху вниз, настройки мотивации и метрики, связанные с долгосрочными целями.
6. Оптимизировать производственный след: закрывать и переносить мощности при избытке, рассматривать сделки по продаже площадок и их конверсии под другие отрасли.
7. Разработать новые платформы, которые надо спроектировать «с нуля», применять умное «пакетирование» опций ради радикального снижения себестоимости.

Традиционные автопроизводители объективно уступают новым конкурентам по себестоимости, но будущее в их руках. Сохранение устаревших практик означает дальнейшую потерю позиций – отмечают эксперты BCG. Те, кто трезво оценит угрозы и внедрит перечисленные шаги, сократят разрыв и смогут конкурировать на равных.